时间: 2024-04-27 22:04:59 | 作者: 滚筒输送机
沈亚楠 2022 年不小心弄伤了脚，在家休养了半年。当他能重新站起来的时候，就下了决心：离开理想去创业，而要做的事情，“比造车还大”。
理想 L9 上市第二天，他约李想在一家星巴克见面，说想再次 “挑战成长极限”。
沈亚楠用了李想激励团队的话来说服李想。“二号位创业之后，再挑战极限，只能是一号位创业了。”
比造车还大的事情指的是家装——用新的方式。他打了个比方，“过去的装修像是裁缝，我要做的是成衣。” 他不会像传统装修公司那样给每个用户定制方案，再用不同公司的原材料、产品 “攒” 出一个家。而是用制造业的方式，造出 “整家” 产品，而不是只做服务。
4 月 25 日，沈亚楠的创业项目智能住宅品牌「Habit@ 栖息地」完成天使轮、Pre-A 轮融资，累计 6.53 亿人民币。Pre-A 轮由理想汽车领投， 石头科技、新北科创基金等跟投。
沈亚楠觉得 “造家” 这事情值得做。家装产业规模超过五万亿，过去还没有一个公司把家装产品化。
他观察到，北京每年有约 20 万套房子做全屋装修，头部公司只做了其中 7 万套，剩下 13 万套由小公司、“马路游击队” 式的施工队消化。头部公司里不乏价值观正、服务好的，但 “裁缝和裁缝本质上没区别”，很难建立商业壁垒。他估算他想服务的中产家庭每年约有两三百万户有全屋装修需求，是大机会。
沈亚楠有切身的装修体验：几乎所有东西都不合理，没有可信任的人。设计师和工头把他这样一个搞了十几年供应链的人当傻子，他只好去建材市场，逐项核对物料报价。苦干半年终于交付，为了所谓智能化，他手机里被迫装了 17 个 App。
朋友汪澜记得沈亚楠几次气愤地算装修账：一块普通瓷砖，从佛山工厂出来只要 30 元，可是到了客户手上就变成了 300 元。他们付出几十万的装修费用，六成以上的钱没花在自己身上，是在支付层层中间商的获客成本。问题是 “也没见到哪个家装老板发大财”。
“他觉得家装行业整个供应链一定有错配的地方，他就一定要从源头去改变。” 汪澜说。
李想与沈亚楠分享过自己经历的装修痛苦，他不得不设计 OKR 管理自家的装修团队。
对沈亚楠的新创业，李想评价，“虽然中国过去几十年房地产快速地发展，但是真正的居住环境和居住品质却和我们的成本付出不成正比，无论你花多少钱。所以，应该有人去做这样的事情，改变一些过去明显不对的事情。”
在家养脚伤的半年，沈亚楠琢磨房地产动能转换周期里的机会。土地和房屋产权形态圈定了中国人的居住形态。过去人们买 1000 万的房子只愿意花 15 万装修。如今人们开始调低房子增值的预期。
“未来十年，房子越来越回归居住属性。” 他推断，很多中产阶级家庭会慢慢接受三房、四房是他们的 “终极住宅”，愿意花更多钱，改善居住体验。
沈亚楠这次创业的联合发起人张翔说他们最常讨论 “共同世界” 的问题：你的用户到底是谁？客户的真实需求是什么？你要做到什么？
第一阶段的核心用户就这么被讨论出来：家庭年总收入 35 万以上，有两个孩子、总共五口人，对生活质量有精致的要求。“怎么算精致？” 沈亚楠说，“比如是不是每一个房间都有空气净化器？”
他认为，理想验证了，“用足用户的预算，给他们不可想象的好东西”，这事能走得通。既然可以花 30 多万买车，对于居住时长更久、更重要的、基本的家庭空间，更应该愿意投入。
像造一台整车那样，沈亚楠和团队自研构成一个家的几乎所有硬装模块，柜子等木作就像汽车的白车身，新风、照明、净水相当于车上的 “三电” 系统，最终整合成的一套三室两卫户型的 “智能新住宅” 产品，90 平米套内面积定价 39.98 万。
他认为最应该在意的是屋里的环境，是宜居的水、光、空气、温度、湿度，他为新公司命名为 “栖息地”。
“家装行业 99% 的人还没解决最底层的问题，环保。就像造车还没解决安全问题。” 栖息地联合发起人张翔说。
如果你能理解他们的底层逻辑，大概也能理解他们的 “执着”。比如，为什么反对上来先谈论 “风格”，为什么连窗帘也得用他们提供的产品。
“你不换窗帘我们能保证你家里甲醛合格，换了就不能够确保了。” 张翔说。现在行业普遍承诺的甲醛不超标只针对主材，但他们做 “整家” 产品，计算的是家中所有物件在一段时间内整体的甲醛挥发量。施工环节，沈亚楠要求控制影响甲醛释放的每一个细节，甚至包括给墙上胶的刷子大小、刷的方式、次数。他们还自建了一个环境舱，放入他们最典型的家装用料，模拟不同季节的温湿度条件做测试。
只有卖整体产品才能谈环保，因为一个 “攒” 出来的家无法靠数据化、标准化控制。整一个完整的过程中，如果客户的选择随机发生（比如另选窗帘这样的 “小事”），他们都以为没办法实现所承诺的环保——而这是他们的出发点。
“Kevin（沈亚楠）已不再为钱工作，如果造出的房子还不环保，他会觉得创业毫无意义。“张翔说，“环保是我们的底线。”
为了让客户能理解他们在做什么，张翔要求销售团队先和客户讲解产品的 “金字塔”，也是这个公司对家的理解：最重要的基础是全屋环境，再往上几层依次是空间布局、居住功能、智能，最后才是关于 “好看” 的美学。这不是容易的说服工作。
张翔在华为任职多年，负责过荣耀、大疆、理想的出海业务。他加入栖息地，是因为沈亚楠和他说 “灵魂和肉体要一起造”。灵魂指的是智能，肉体指的是承载智能的空间。智能化目标在他们产品金字塔的第二层。
“新能源车慢慢的变成了普通人的第一个智能空间，而家是未来一个人能拥有的最大智能终端。” 沈亚楠说。
问题是，只做智能家居，让用户 “额外花几万元只为控制屋里的电器”，很难有人买单。而如果像新能源车企那样，卖一辆性能不错的 SUV 附送智能系统，用户更能接受。再比如，生产空调的厂商只能把传感器装在空调上，他们造 “整家” 能把传感器装在沙发旁边、床头，就不会 “屋顶冷了，人还是很热”。
听完沈亚楠的创业设想，李想觉得没可能劝他留下来。“你真要干的话，我（指理想汽车）肯定考虑投资。” 李想说。
沈亚楠觉得李想能够理解自己，因为李想一直在思考怎么用新技术改变车和家这两个空间——理想注册公司就叫 “车和家”。
2015 年，沈亚楠加入了理想。更早之前，他因为觉得 “万一打仗能派得上用场”，在英国爱丁堡学了物流与供应链管理这个冷门专业。这让他有机会在 30 多岁时当上管理者，成为联想最年轻的副总裁。
在理想的 7 年里，他近距离观察李想怎么定战略、做产品、管组织。也被李想激励着挑战能力极限，从一开始只管供应链，后来也要一并管销售、管制造，最多时负责六个一级部门。
李想说，“他从一个职业经理人，一步一步变成了真正的创业者，一个关注用户和企业成功超过自己个人得失的创业者。” 理想公司愿意投资栖息地，也是看重 “ Kevin 能力非常全面，最近几年创业确实需要这样综合素养高的 CEO。
朋友汪澜感受到，在理想经历过公司 0 到 1 历程之后，沈亚楠的创业欲望重新被激发出来了。在辞职前，沈亚楠曾和他说：“在理想继续待下去就是拿工资了。何不现在出来搏一把？”
汪澜和沈亚楠相识超过 30 年，一起在深圳蛇口工业区上高中，在 “特区中的特区” 萌生了从商的愿望。汪澜记得有一次他们坐在草坪上，讨论缝衣针这个看似不起眼的物件可能是多大的生意。
沈亚楠现在乐呵呵地称自己为 “装修佬”。过去，他经常穿黑色理想工服、戴黑框眼镜，沉稳冷静。被激发出创业热情后，他毫不保留地展示态度，显示了一个创业者心中的理想世界。比如，提到糟糕的家居设计，他会说 “丑到爆炸！” 谈及家装行业的问题，他说，“全世界的硬木，一半给我们消耗了。我们做出了什么？大量的垃圾。”
决定创业第一天，沈亚楠就去常州开了工厂，像理想造车之初所做的一样。“我们是做产品的，上来就得搞制造。” 他说。仅这项投入就让他和只提供服务的传统装修公司区别开。
也是从第一天起，他 “认真谦虚地学习华为”，引入华为 IPD 管理流程。
“有些公司抓住一个机会就能做到百亿、千亿级。而万亿级别公司可以靠 IPD 流程提高决策成功率，特别是在进入陌生领域的时候。” 张翔解释。
探索一年，个人投入 2.7 亿元，沈亚楠发现困难和繁杂程度超过预期，但乐观的一面是，更确认 “不会有多少人像他一样愿意吃这个苦”。
比如，在产品研制环节，他们将一个完整的智能家装产品，“一个个地讨论”，梳理出了 1270 个模块。这其中又包含成千上万个细节。这些模块都有各自的 SOP，精简后成了一本三百多页的操作手册，里面按步骤规定了墙怎么刷，踢脚线怎么装，水管怎么接、怎么测试等等，很多施工工具都是自己造。每个环节都做到位，最终 “整家” 产品才能交付。
沈亚楠建起几千平米的培训中心，让工人进行标准化操作练习，工人们在各自的小隔间里练习规定动作直到成熟无误差，他就给他们发认证证书。这是在为未来管理几十万工人作准备。
他滔滔不绝地阐述踢脚线的重要性，“勾勒出一个空间的主要线条”。他坚持踢脚线必须和墙面齐平，因为凸出来的踢脚线会积灰，还让家具靠不到墙根，无形中占用了居住面积。十几位研发人员反复探讨如何挖墙、埋入用于稳定结构的金属 T 形条，踢脚线如何被嵌入、裁剪、打磨，来呈现期望的效果。
“这行业最难的是没有标准。” 沈亚楠说。他和团队花了一年时间梳理上千个模块对应的供应商，就像造车一样计算装修的 BOM 成本——“在家装行业我们是第一个这么算的”。
沈亚楠现在成了公司最高的产品经理，他要求木门和门洞更贴合，关上几乎不留缝，叫上做门的人、做门两边产品的人各自领走减少冗余的指标，一毫米、一毫米地逼近目标。
一支将近 70 人的团队研发出数字化工具，辅助需要高精确度的操作，比如追踪全屋光线的折射、衍射、反射，让屋里光照均匀，桌面等需要用光的地方更亮。
沈亚楠喜欢打游戏，他招来一些游戏引擎研发人员，把用户交付系统做得像类似 “模拟人生” 的游戏，用户都能够在系统里拆装柜子、换瓷砖颜色、开关灯、启动抽油烟机。
他有时候也感到很惊奇，自己会为了一块墙板如何挂效率最高和团队讨论到凌晨一点。而想做好一条踢脚线是这么难。
汪澜曾提醒沈亚楠，“你要做得太多了。你的几块业务拆开，每个都能变成一个大公司。”
考虑了 9 个月后，知名的华人设计师卢志荣全职加入了团队。开始，他担心彼此 “时间观念” 差异大，因为 “看到内地几年建成一个城市，几天做出家具”。最后决定参与，是看到了沈亚楠的决心、能力、对标准的坚持。“沈亚楠是一个理想家。” 他说。
卢志荣给人留下只为富人服务的印象，他最近的作品分别是香港丽晶酒店和土耳其首富的私宅。由于对设计品质有要求，长时间、高成本，结果是只能富人买单。可他一直认为 “设计最基础要求是为整个人类改善生活”。
“我一直也想做大家买得起的设计。” 卢志荣说。他认为加入栖息地也许有机会。
十分疲劳的时候，沈亚楠也会自嘲，“太苦了，上当了……这肯定是我最后一次创业”。他会去二手房平台翻一翻各种房子的照片，确认 “中国人住得太惨了”，用愿景激励自己。
“我们把造车人那种拼命的劲用到家装上，有什么理由会不成功呢？” 沈亚楠对朋友说。
他也开始承认 “造家比造车难”。他的飞书签名写着，“do the BASIC things first”。“打基础” 意味着，从研究建立刷墙、埋踢脚线的标准开始。
沈亚楠：没区别，我的钱也是别人的钱。我经常跟儿子说，爸爸创业了，都是花你的钱，你要好好努力。吃不穷，穿不穷，只有赌博和创业会穷。
《晚点》：你从理想股票套现了 3.1 亿左右，大部分股份还在，这是你的安全边界？
沈亚楠：这些钱肯定是坚强的后盾。我会把家装行业比作足球赛，今天踢比赛的人都认为这是朝阳杯社区足球赛，所以他们不会花钱买梅西。但我认为它是一场英超比赛，我要按英超配置资源。
我们也需要更加多钱，就像王兴说的 “饱和攻击”，如果我开城之后判断模型都跑好了，为什么不能直接上规模，一个城同时开十个店呢？
沈亚楠：是，我会拿出我的大部分钱投入到这次创业，这也是我最后一次创业了。真干不动了，原来以为造车难，现在发现装修更难。
《晚点》：但你说过，一辆车的一级 SKU 是 17000 多个，家装只有 1200 多个。
沈亚楠：一级 SKU 数量是少多了，这个行业的难在于，任何一件事都没有标准。
我前几天和团队搞到凌晨两点，你知道搞啥吗？BOM 结构。整个家装行业五万亿规模，连 BOM 成本（制造产品所需原料、工具和人工等的标准成本）都没人算清楚过。
中国的装修行业本质上只有零部件，没有 “整车行业”。曾经有房地产公司把房子当做一个完整产品在做，但也不是 “整车”，也是攒的。如果你要做数字化管理，你连 BOM 都没有，那你的数字化系统里面的数字资产都是哪些呢？
沈亚楠：我跟很多同行聊，我说咱自己做产品，成本会促进下降，但对方会说，“我现在集采成本就挺低的”。
贝壳做被窝家装，他们能够先快速上量再回头做产品。我们不一样，我们没二手房的交易量，只能第一天就从产品切入。还有一点，我是做制造业出身的，我理解 BOM 和集成的重要性。
沈亚楠：BOM 成本也是在产品开发有了雏形之后计算的。我们用 STP （segmenting、targeting、positioning）定义产品，先确定第一个细分市场是给家庭总收入 35 万以上的中产家庭提供三房两卫住宅产品，围绕这群用户的需求，确定一个家需要的 1270 个模块，新风、地暖、墙、顶、地，都是一个一个模块。再算每个模块的 BOM 成本。
沈亚楠：所有模块的产品定义会我都参加，一个个讨论。造车的时候不用参与到这么细的程度，一辆车由哪些东西构成，都有行业通用数据。
《晚点》：家装行业标准化程度低、交付链条复杂，所以是 “大行业小企业”。这似乎不是一个好生意。
沈亚楠：我拜访的行业前辈都跟我说，“你不要来趟浑水，这太难了”，交付、施工、人员管理，都是问题，人家说得都很诚恳。
但我的理解是，传统家装设计师像在当 “裁缝”，给每个客户定制，攒一个房子出来。管理裁缝的公司天然是很难规模化的。我要做 “成衣”，给用户更好的提供一个完整的智能新住宅产品。
沈亚楠：中国 3500 万户中产家庭，假设 15 年重新装修一次，每年也有两三百万户。这是个巨大的市场。
过去人们花 1000 万买房、15 万装修，因为预期这房子还能升值，能卖掉换更好的，所以多数人只花很少的钱装修。未来房子会逐渐回归居住属性，我们目标用户也不会预期每隔一段时间就换房子。很多中产家庭的终极住宅就是三房两卫、四房两卫。
一个家庭投入最大的几项，买房子、修房子、买车，未来买房会慢慢的少。每年中国有三百万家庭会买 30 万以上的车，一个正常的家庭装修预算怎么会低于买车的预算？这太说不通了，全世界都不是这样的。未来中国人也会花更多钱在改善居住体验上。
理想常提 “价值创造、价值传递、价值交付”，家装行业都完全没做好。造过车之后再看家就会觉得离奇得不得了。
现在整车厂一年为了四万亿的出售的收益，大概要投四千亿研发费用。如果你买理想 L9，我敢保证你家最好的沙发是车上的座椅。为了让你每天坐 1 小时坐得舒服，理想投了一个亿研发。可是你家孩子要在家里的儿童桌椅上每天坐 6 小时、坐 10 年，市场上却没有一个保证孩子坐姿和舒适性的产品。传统的装修公司就没有研发投入。没有研发就没有迭代，怎么能越来越好？
沈亚楠：你现在在一个家里看到的东西，基本上没有一个是合理的，我们都要自研。
比如，现在的智能家居全是分散的。我家上次装修完，我手机里装了 17 个 App。这样的智能数据不互通，做不了复杂操作。必须把所有智能整合到一起，也要做中央算力支持全屋智能。
再比如，现在市面上的燃气灶，你要先花钱买一块岩板，又花钱找人在上面挖个洞，再买个灶填进洞里，再装个玻璃板。不觉得很怪吗？这个灶台不好放盘子，也不好打扫。我们自研的灶会做一体化设计。
《晚点》：为什么自研做这么重？总有一些产品或环节，别人已经做得很好了。
沈亚楠：只有像我们这样做才能谈质保。另外的品牌的灯为什么不敢质保 10 年，因为他们不知道你怎么安装、怎么使用他们的灯，通过灯的电流会不会超过正常值。
也只有这样能保证家居的环保。不是每个用料都环保达标整个房子就达标，而是要看一个空间的总挥发性有机物。我们建了一个环境舱，把一个房子里典型的物品和用料都放进去，模拟不同天气特征情况测验。
《晚点》：你们内部会争论吗，什么没必要自己做？新风机也要自研？BOM 成本就很高。
沈亚楠：很多人宁可花三万块修一个电视机的背景墙，也不会花三万块钱去装一个好的新风系统。不应该生活得这么凑合。
真正有效的新风布局是 “地送顶回”，装修完再装新风只能 “顶送顶回”。安装工人也不会像我们这样研究每个屋子的管子多长、怎么拐弯。我们的新风系统在北方是标配加湿器的。加湿器最怕细菌，要用纯净水，和家里的净水系统连上。这是一个完整的产品设计，如果当 “裁缝”，啥也做不了。
沈亚楠：我们在尝试兼顾共性和个性。比如我们大家都认为一个育儿阶段的家庭有很强的收纳需求，所以定义了 25 立方米的标准收纳量，这是共性。但如何分配收纳空间是他们的自由。
还是拿车来说，座椅按摩、电吸门和空气悬架这类配置本该是共性需求，只是过去价格太贵才变成了选装。新风、加除湿系统和四合一水处理系统也是这样。我们最终选择自研也还是为了把成本降下来，直接给用户变成标配。
沈亚楠：看用户有没有痛点。我们会在身边找一些我们目标用户家庭的妈妈，先问她：你家是不是每个屋都有空气净化器？如果她回答 “是”，说明她对家居生活一定很在意，就赶紧问她有什么痛点。
我们也会去一些目标用户家里，把他们要收纳的东西都翻出来。一个五口之家日常需要的物品大概 800 种、3000 个，把他们的收纳需求想明白，这样算出 25 立方米的收纳空间。
就像我和李想都有孩子，我们最开始就讨论我们自己有没有合心意的 SUV，痛点是什么，就不会差太多了。
沈亚楠：碗筷可能跟橱柜收纳不搭配。我们暂时不做碗筷，已经有那么多痛点等我们解决，先别好大喜功做太多。
《晚点》：你们给人一种好像用户不清楚自己要什么的感觉，有教育和劝导的味道。
沈亚楠：公司同事经常批评我的点就是 “爹味” 比较浓。这跟我的初心使命有关，我老觉得你的居住能改善，我老想替你操心，你为啥要上那些当，我们做一个好产品给你不好吗？
沈亚楠：这确实是特别大的难点。创新事物应该符合 “熟悉的陌生感” 原则，我们现在用的 “智能新住宅” 这个概念里陌生的部分太多了。但我们想和上一代装修区别开，只能选择陌生感稍微多一点。
《晚点》：你们第一款 “智能新住宅” 产品定价接近 40 万，为什么不能更低？这比传统装修公司现在的整装服务均价几乎高出一倍。
沈亚楠：我们的思路跟理想一脉相承，“用足用户的预算，给他们不可想象的好东西”。做了理想汽车之后，我对中国人的鉴赏力和消费能力是有信心的。
《晚点》：很多人有这个体验，画的效果图和最后交付成果根本不是一个，设计其实是在现场做。你如何来解决这个问题？
沈亚楠：我们自研了一套数字化交付系统，在数字世界先帮你建一个家，用户都能够像玩游戏一样在系统里调整，我们再到物理世界施工。
《晚点》：家装家居产业链规模超过 5 万亿，这么大的行业连一个好用的软件都没有吗？需要从头研发？
如果你的商业模式就是 “攒机”，是做裁缝，做 IT 系统是没有用的，积累不了数字资产。在 “裁缝” 模式下，设计师就是随便画个效果图，边施工边改，这也是怎么回事装修慢。
《晚点》：一千多个模块，按照操作手册，就能完全保证交付满意？你们这间办公室墙上的三个插座就不在一条水平线上。
沈亚楠：还是因为这个行业没有标准。我们有 13 个做工艺研发的人制定施工标准。
沈亚楠：比如，接塑料水管要先用热熔枪加热软化，但是要加热到多少度、加热多长时间、两段管子插到多深，每一项工艺都要定标准。现在人们家里的水管经常漏水就是加热得不够。
沈亚楠：我们创业第一天就建了一个培训工人的基地，里面是一个个的小隔间，工人按我们的标准练抹墙、打玻璃胶、接水管这类工艺。
沈亚楠：培训的不仅是工艺，也是工人的质量意识。就像造车的时候我们告诉工人，你这个线一定要插紧。
《晚点》：车的生产质量不达标出不了厂。可是装修是在客户家里，怎么检验施工效果？
沈亚楠：这事情是一环套一环的。水管接完要做打压测试，我们也会规定压力表是什么表、怎么摆放，培训做测试的工人的手法。这就是为什么这个事这么难做。
《晚点》：听着对你都不是问题。但如果这次创业没能成功，最可能失败于什么？
沈亚楠：最大的失败可能性还是交付没有管理好。这还是一个重交付的事，你把齐平式踢脚线说出个花来，但落到用户家里细节没做好，可能比现在这种普通踢脚线还吓人。
沈亚楠：李想说过，“优秀的企业多数是在经济下行周期成长起来的。因为严苛的环境会逼一个企业倍加关注 ROI 和效率”。稳扎稳打，保持耐心，争取胜利穿越周期。
沈亚楠：过去我想跑的时候就使劲跑，实在心累了就稍微停一停，让李想在前面拽着我。现在我得拽着自己的头发跑。这是难度所在，就是得保持热情。
沈亚楠：举个例子，我是怎么说服卢志荣老师全职加入我们的。卢老师是华人家居设计师的天花板，做过香港丽晶酒店的室内设计，上一个私宅设计的客户是土耳其首富。我和卢老师说，你一辈子服务的都是富豪，你想不想跟我一起改变一代中国普通人的居住？改变一代人日常家居生活的状态，这会延伸影响到一个人对世界的看法。这是很长远的抱负，某一些程度上不可说。
沈亚楠：我从他身上学到凡事先谈目标和原则。比如，他想让我管销售，他会说咱们要上量，要向运营效率最高的丰田学习，而丰田的供应链和销售就是一个人管。他先定了提高效率的目标，定了和丰田学而不是自己重新发明轮子的原则。他总能这样让你没法拒绝，这一点也挺牛的。
沈亚楠：我要求自己对家装行业的了解要接近李想对车的了解程度，我做得还不够。
李想对车的狂热一般人无法企及。他随口就能说出各种车的座椅尺寸，都是对的。座椅坐垫厚几毫米，他是真能一坐就感受出变化。
沈亚楠：要靠练。别人一坐就坐下去了，他坐的时候会感受一下。天天感受，他的就比别人灵敏。
沈亚楠：自信。只要你做的产品好，用户就能懂。我们最开始做增程、做六座 SUV，一直都不被看好。自我怀疑的时候，只有一件事能让我们找到自信，就是想 “的事是不是站在用户角度在创造价值”。只要这个做到了，啥事都不用担心。
《晚点》：理想有过 “进 ICU” 的艰难时刻。有没有想过以后你也有一定可能会再遇到那样的时刻？有什么支撑你？
沈亚楠：我最大的优势就是睡觉特别实，睡一觉啥都忘了，所以心态上就还好。我也愿意拿出自己的大部分钱解决问题。
《晚点》：你在做不少这个行业没人做过的事情。你担心自己在给后来者铺路吗？
沈亚楠：求仁得仁，何所怨？既然你想让中国家庭住得好一点，只要你做了贡献，你有什么可怨恨的呢？
沈亚楠：当然会争取 “在我”。我一点也不怕竞争，谁像我这样愿意吃这个苦？等到我们有一定体量，我会把我们算的 BOM 结构都开放给大家，谁想按这样的解决方法做，我举一百只手欢迎。
沈亚楠：这倒没有，大家对我都还挺有信心的。但我见的每一个人都跟我说，“这不是一个好生意”。
沈亚楠：没有。我觉得我跟他的想法是一样的，只要用户有痛点，这个生意就值得做。
